En 1551, Jaume Codorníu decidió dedicarse a la producción de vinos en una masía del Penedès. Cuatro siglos y medio después, la empresa que lleva su apellido sigue produciendo cava en el mismo emplazamiento, gestionada por descendientes de la familia que se hizo con la propiedad un siglo después de la fundación. Codorníu es la empresa familiar más antigua de España y, según rankings internacionales como el Henokiens (asociación que reúne a empresas familiares con más de 200 años continuos de actividad bajo control familiar), la decimoséptima más antigua del mundo.
Para una compañía con esta longevidad, la pregunta interesante no es cómo empezó —cualquier empresa empezó alguna vez— sino cómo se ha sostenido. Cuatrocientos setenta años abarcan una guerra civil, dos guerras mundiales, varias crisis económicas globales, la filoxera que arrasó el viñedo europeo a finales del siglo XIX, la transición democrática española, el ingreso en la Unión Europea, la crisis del cava de los años 80, la crisis financiera de 2008, la pandemia de 2020. Cualquier empresa que atraviese todos esos eventos tiene mecanismos operativos que merecen análisis.
La historia en tres movimientos
La trayectoria de Codorníu se puede dividir en tres fases con lógicas distintas.
Fundación y consolidación (1551-1872): viticultura tradicional. Durante más de tres siglos, Codorníu fue una bodega más del Penedès dedicada a producción de vino tranquilo. La propiedad pasó de la familia Codorníu a la familia Raventós alrededor de 1659, cuando Anna de Codorníu se casó con Miquel Raventós Massana. El apellido Codorníu se mantuvo como marca por reconocimiento territorial y comercial; el control patrimonial pasó a la rama Raventós, que lo mantiene hasta hoy.
Innovación y expansión (1872-1999): el cava. En 1872, Josep Raventós i Fatjó introdujo el método tradicional de elaboración de vino espumoso —el método champenoise— en la bodega Codorníu. Fue una decisión disruptiva que cambió la categoría de la empresa: pasó de ser una bodega de vino entre muchas a ser la pionera de un producto nuevo, el cava español, que se construiría como referencia internacional. La adaptación posterior incluyó construcción de la nueva bodega de Sant Sadurní d’Anoia (obra de Josep Puig i Cadafalch, finalizada en 1915), expansión a otros mercados, internacionalización progresiva.
Profesionalización y restructuración (1999-presente). En 1999, la empresa formalizó un protocolo familiar que estableció códigos de conducta de los accionistas, mecanismos de toma de decisión y reglas de incorporación de nuevos miembros familiares al consejo. En 2018, el fondo de inversión estadounidense The Carlyle Group adquirió el 68% del capital, mientras que el 32% restante quedó distribuido entre las distintas ramas de la familia Raventós. La operación marcó el cambio más significativo en cuatro siglos: por primera vez, el control mayoritario salía de la familia.
Esa última fase es probablemente la que más merece análisis. Una empresa que ha sostenido control familiar durante 470 años y que en 2018 acepta la entrada de capital privado mayoritario está respondiendo a presiones operativas que conviene entender.
Las decisiones que sostuvieron cuatro siglos
Antes de 2018, Codorníu sobrevivió cuatrocientos cincuenta y siete años con control familiar continuo. ¿Qué decisiones operativas explican esa longevidad?
Innovación material en momentos críticos. El paso al método champenoise en 1872 no fue coincidencia. Vino tras un periodo de presión competitiva en el mercado del vino tranquilo y antes de la llegada de la filoxera al Penedès (que devastaría el viñedo a partir de los años 1880). La empresa apostó por una categoría nueva justo cuando la antigua iba a colapsar. La capacidad de leer el ciclo y reorientar el producto principal fue decisión que tres o cuatro generaciones después se interpreta como visión estratégica; en su momento era apuesta arriesgada.
El caso filoxera ilustra el sistema en acción. Entre 1879 y 1890, la plaga del insecto Phylloxera vastatrix asoló el viñedo del Penedès como había hecho antes con el viñedo francés. La mayor parte de los productores de vino tranquilo de la zona desaparecieron o se reconvirtieron a otros cultivos. Codorníu sobrevivió por dos decisiones encadenadas: la reorientación previa al cava (1872), que reducía la dependencia de uvas para vino tranquilo, y la replantación con vides americanas resistentes a partir de la década de 1890, que restauraron la base productiva. Las empresas vinícolas que no replantaron a tiempo o que no tenían colchón financiero para la espera de tres a cinco años hasta nueva cosecha cerraron. Codorníu tenía colchón porque el cava ya estaba dando frutos y porque la familia accedió a financiación con garantía de marca. Es ejemplo de cómo decisiones tomadas con una década de antelación —apostar por nuevo producto cuando el antiguo todavía funcionaba— protegen contra crisis posteriores que en el momento de la apuesta no eran previsibles.
Inversión en marca y patrimonio físico. La construcción de la bodega de Puig i Cadafalch en 1915 fue inversión arquitectónica significativa para la época. El edificio modernista, declarado posteriormente Monumento Histórico-Artístico Nacional en 1976, no era solo instalación productiva: era declaración de identidad. Esa inversión en patrimonio físico ancló la empresa territorial y simbólicamente, lo que ha permitido sostener narrativa coherente durante un siglo.
Diversificación gradual de mercados. Codorníu no se concentró en mercado español. Inició exportación a finales del siglo XIX, llegó al mercado británico antes de 1900, alcanzó penetración significativa en mercados americanos en la primera mitad del siglo XX. Esa diversificación geográfica le permitió absorber crisis sectoriales locales (aunque siempre con dependencia significativa del mercado español, que sigue siendo principal).
Protocolo familiar como infraestructura de continuidad. La formalización en 1999 del protocolo familiar fue probablemente la decisión institucional más importante de la fase moderna. Antes del protocolo, la gobernanza familiar dependía de costumbre y consenso entre las ramas; después del protocolo, dependía de reglas escritas con derechos y obligaciones claras. La diferencia entre uno y otro modo es operativamente significativa cuando una familia tiene varias decenas de miembros con grados de implicación distintos.
Lo que cambió en 2018
La entrada de Carlyle en 2018 con participación mayoritaria del 68% rompió cuatro siglos y medio de control familiar continuo. Para entender el contexto operativo, conviene mirar a la situación previa.
A inicios de los 2010, Codorníu enfrentaba presión competitiva creciente. Otras empresas españolas de cava (Freixenet, primer competidor histórico, fue adquirido por Henkell alemán en 2018; Cavas Castillo de Perelada bajo grupo Suqué Mateu) estaban consolidándose o pasando por reestructuraciones. Productores internacionales de vino espumoso (Champagne francés en gama alta, Prosecco italiano en gama media) estaban ganando cuota global. El mercado del cava como categoría tenía retos estructurales.
La decisión familiar de aceptar capital externo respondía a la necesidad de financiar una transformación operativa que el flujo de caja interno no podía sostener: modernización industrial, expansión a nuevos mercados premium, integración de tecnología de gestión, fortalecimiento del brand internacional. La alternativa —seguir intentando con recursos exclusivamente familiares— probablemente hubiera ralentizado la respuesta competitiva.
La operación Carlyle se estructuró conservando un 32% de la familia Raventós, lo que mantiene presencia en el consejo, derecho a voz en decisiones estratégicas y, no menos importante, vínculo simbólico con la narrativa centenaria que el activo tiene en el mercado. La marca Codorníu vale menos sin la presencia familiar visible. Carlyle, que es inversor profesional, lo entiende y respeta esa dimensión.
Lo que el caso enseña
Para directivos de empresa familiar mediana —que probablemente son quienes más pueden aprender del caso—, Codorníu ofrece tres lecciones operativas extraíbles.
La longevidad no es producto de no cambiar, es producto de cambiar a tiempo. Cuatro siglos y medio de continuidad son resultado de dos o tres pivots cruciales bien ejecutados (paso a cava 1872, modernización 1915, protocolo familiar 1999, capital externo 2018). Las empresas familiares que se ahogan en la primera o segunda generación lo hacen típicamente por incapacidad de pivotar cuando el contexto lo exige. Las que duran lo hacen porque la familia decide modernizar a tiempo, aunque modernizar implique cambios que la generación anterior habría rechazado.
El protocolo familiar es infraestructura, no decoración. Antes de 1999, Codorníu funcionaba con consenso y costumbre. Esa fórmula puede funcionar mientras la familia es pequeña y unida. Cuando alcanza decenas de miembros con grados de implicación distintos, requiere escritura formal de las reglas. Empresas familiares medianas que llegan a la tercera generación sin protocolo familiar formalizado están construyendo riesgo operativo elevado. El protocolo no garantiza continuidad pero la ausencia de protocolo casi garantiza fricción.
La entrada de capital externo no es necesariamente el fin del proyecto familiar. El caso Codorníu muestra que es posible aceptar capital externo mayoritario y mantener presencia familiar significativa, narrativa coherente y continuidad simbólica. La ecuación correcta —cuánto capital ceder, qué derechos retener, cómo estructurar gobernanza posterior— es ejercicio técnico exigente que requiere asesoría especializada. Pero es operación viable que puede prolongar el proyecto en lugar de terminarlo.
Una observación final
Los rankings de empresas más antiguas del mundo —Kongō Gumi en Japón, Stiftskeller St. Peter en Austria, Marinelli en Italia, Codorníu en España— suelen tratarse en prensa generalista como anécdota: empresas pintorescas que han sobrevivido por casualidad. La lectura es errónea.
Sobrevivir cuatro siglos a través de guerras, crisis y cambios tecnológicos no es casualidad estadística. Es resultado de decisiones operativas correctas tomadas en momentos específicos por personas concretas que entendieron que la longevidad de la empresa depende de cambiar lo que hay que cambiar y mantener lo que hay que mantener. La distinción entre uno y otro tipo de elemento —qué cambiar, qué mantener— es probablemente la habilidad más valiosa de quien dirige una empresa familiar con horizonte largo.
Codorníu, en su capítulo actual, está atravesando otra de esas transiciones. La participación de Carlyle, el papel de la familia Raventós en el 32% restante, el equipo profesional que dirige el día a día, la estrategia de marca que combina tradición e internacionalización: todo está en construcción simultánea. Si la empresa sigue activa en otros cien años, será porque alguien tomó decisiones correctas en estos años que ahora estamos viviendo. Vale la pena observar.
Fuentes consultadas:
- Codorníu, la empresa familiar más antigua de España — Cátedra Empresa Familiar UIC
- Codorníu, historia de la empresa más antigua de España — Infohoreca
- Codorníu, la empresa más antigua de España: 460 años y 18 generaciones — Libre Mercado
- Codorníu, empresa familiar más antigua y 17ª del mundo — Indisa
- Codorníu — Wikipedia
